陈永伟:腾讯“变身”——构筑“嵌套平台”

来源:网络整理   2018-10-11 16:58  编辑:网络整理  人气:

9月30日一早,腾讯公司正式对外宣布了组织结构调整方案。根据方案,腾讯的事业群将“由七变六”,原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG)将被保留,而社交网络事业群(SNG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)则会被取消,同时还将新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),所有业务部门将按照新的业务群框架进行重新整合。此外,腾讯还将成立一个技术委员会,为各事业部提供支持。至此,外界风传已久的腾讯组织变革终于被坐实。

组织结构之困

一旦事业群的边界被划定,不同事业群之间就成了相对独立、彼此竞争的主体。这样一来,虽然同一事业群内部的矛盾可以被缓解,但事业群之间的协调则可能越来越困难,其内耗也可能更为严重

腾讯的这次组织调整力度很大,不少职能部门都将被优化重组,有媒体将此形容为“地震式变革”,虽不中亦不远矣!不过,如果从本质上看,如此复杂的变革其实只是完成了一个目标,那就是在腾讯这个平台企业的内部进行平台化改造,从而让其成为一个可以灵活适应竞争形势的“嵌套平台”。

腾讯现行的事业群结构成型于2012年。此前,腾讯采用的是业务系统(BU)制。由于业务扩张迅速,腾讯内部的部门开始膨胀,不同业务部门之间的矛盾和内耗开始显现,内部协调成为了一个大问题。例如,当时QQ就散落在三个各自为政的部门,协调效率很低。

为了应对这个问题,腾讯在2012年对组织架构进行了大调整,从BU制转向了业务群(BG)制。整个公司的业务被划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)、技术工程事业群(TEG)等六个事业群,把原有的各部门纳入到这六个事业群中。2014年,又进一步成立了微信事业群(WXG),自此七事业群的结构得以奠定。

相对于BU制,BG制有很大的优势。一方面,将职能相似的部门整合到同一个事业群下,能够尽可能减少不必要的内耗。另一方面,业务群的成立,事实上意味着决策的下放。在这种安排下,产品部门可以自主立项、快速实验,从而在一定的产品领域和试错时间内,允许不同的产品团队有不同取向的探索。形象地说,这就是在腾讯这样的大公司内部构造出很多的小公司,从而让企业保持持续的活力。

不过,从BU制向BG制的转换虽然解决了一些问题,却同时带来了另外的一些新问题。一旦事业群的边界被划定,不同事业群之间就成了相对独立、彼此竞争的主体。这样一来,虽然同一事业群内部的矛盾可以被缓解,但事业群之间的协调则可能越来越困难,其内耗也可能更为严重。设想,如果某项任务需要分属A、B两个事业群的甲乙两个部门协作完成。那么甲部门在请求乙部门合作时就必须先上报A事业群领导,通过其和B事业群领导进行沟通,在其同意后再由其传达给乙部门。这样一来一回,沟通就会变得很没效率,协作就很难达成。更为重要的是,从对外业务的角度看,腾讯本身就是一个多边平台,这一性质决定了它需要用一些不盈利的业务吸引流量,再由另一些业务变现。但在分割的事业群制度下,这种多边平台策略的实施就会大打折扣,公司整体的合力很难得以发挥。

过去,这个问题并不是十分严重。因为在很长一段时间内,腾讯的业务主要是针对消费者的“2C”业务。这类业务的特点是,更加需要创意,对大规模的协作则要求较少。例如,一个小团队就可以开发出一个爆款游戏,一个小组就能做出好的内容产品。在这种情况下,组织架构带来的问题就不会给腾讯带来太多的麻烦。

然而,随着腾讯的业务重心逐渐转向了面向企业的“2B”业务和面向政府的“2G”业务,情况就开始不一样了。和“2C”业务不同,“2B”业务需要更多的协同,需要更多的跨部门配合,而多年前确定的组织结构显然难以适应这点。过去的几年中,云服务、智慧零售等一大批新业务不断涌现,这些新业务往往会同时涉及到多个事业群,于是其身份就变得十分尴尬。不少业务只能按照功能、流程被分别塞到各个不同事业群,不仅不能很好配合,在对外拓展业务时往往还相互打架。笔者就曾听过某位企业的朋友“吐槽”,他们公司需要对某一业务招标,结果来竞标的人当中就有三组腾讯的。“到底哪一组才能代表腾讯?”这令他非常疑惑。

资源和团队的不必要分隔让腾讯在“2B”、“2G”的业务发展上表现得十分被动。一个重要的例子是其在云市场上的表现。应该说,腾讯在很早就认识到了云服务业务的重要性,早在2015年时,马化腾就频繁在各种场合对腾讯的云服务进行推广,并积极寻求与各地方政府合作。从人员、资金的投入上,腾讯也确实下了大力气。不过,从市场的表现看,腾讯在云服务这块业务上却一直被阿里、华为等竞争对手压制。

这到底是为什么呢?根本原因就是组织架构的限制。事实上,腾讯拥有好几个云计算的研发团队,其技术实力并不弱。但这些团队分散在SNG、MIG、WXG等多个事业群中,合力很难形成。更为关键的是,无论是哪个事业群,其主体的业务导向都是“2C”的,云服务的“2B”倾向就显得和它们格格不入,因此在实际的业务开展和资源分配上都得不到相应的倾斜。在这样的背景下,腾讯在云服务竞争上的被动也就可以理解了。

腾讯的调整之法

相比于事业群“七变六”,对企业中台的构筑才是一个根本性的变化,这将会让腾讯的组织架构变得更有弹性,更能够适应形势的变化

面对以上问题,腾讯要顺应业务从“2C”向“2B”、“2G”的转换,就必须对其业务结构进行调整,对内部的各部门进行重构。

腾讯目前公布的组织调整方案基本体现了这种思路。将事业群从七个调整到六个,事实上是对公司的整体业务按照“2B”和“2C”的标准进行了重新梳理。

新成立的云与智慧产业事业群(CSIG)将过去分属于几个事业群的腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案等“2B”业务都重新整合在了一起,这使得腾讯可以更好地整个全公司的资源,帮助其在“2B”业务方面发力。而平台与内容事业群(PCG)的设置则对原来分属于社交网络事业群(SNG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)的业务进行了重组,将与社交、内容相关的“2C”业务组合在了一起。

这个重构,将进一步巩固腾讯在“2C”业务上的优势,让其成为公司稳定的“现金牛”。可以预见,通过这样的重构,腾讯将可以更好整合这两大业务板块的力量,从而为其在市场上赢得优势。

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